管理漫談 (七)

                                                                                                     文/詹天賜

目標的省思

目標的設定,是理性計劃的一個關鍵點,我們固然可以經由各種理性的預測來設定或調整各目標值,但實際上, 目標的設定實際上並不如此單純。正如杜拉克的看法,企業的目標應由企業的使命推導出來,而企業的使命,是一個企業理論的核心問題。他指出:一個有效的企業理論包含了三個部份:(1) 有關企業環境的假設;(2) 有關企業特定使命的假設;(3) 有關完成企業使命所需核心能力的假設;企業對這些假設必須持續不斷的測試、檢討及改進。事實上,一個組織的使命涉及組織存在的價值及其定位問題,這與經營管理者的價值觀及其經營理念有關,故要設定組織的目標時,實際上要考慮的因素很多。

從較宏觀的觀點來看目標設定時,至少應考量下列四個部份: (1) 有關環境的知識與經驗; (2) 有關組織使命與定位的界定問題,包含了管理者的價值觀及其經營理念; (3) 有關組織現況的知識經驗,這包含核心能力的形成與提升;(4) 有關完成目標的策略與方法。

對組織而言,環境的範圍極大,實務上常把它分為大環境及小環境;大環境包含自然環境、國際環境、經濟環境、政治社會環境、技術環境等,小環境則包含產業環境、競爭環境等,故組織要先考量的是有關的環境,亦即對組織的生存發展會產生較顯著影響的環境。有學者對組織環境的界定提出二個問題: 一個是組織是否能影響或改變它 ? 它與組織的目標是否有關 ? 如果第一個問題的答案為否,而第二個答案為是,則它對組織而言,就是應予考慮的環境。

環境的變化,對產業、對組織的影響常是巨大的。再以人口結構變動為例,日本現在已發生較嚴重的少子化、老齡化的現象,2007年日本人口已為負成長。台灣社會也有少子化、老齡化的趨勢,只是人口尚未負成長,這對許多產業產生了深遠的影響。例如教育產業,對一些招生不足的大專院校而言,衝擊極大。但另一方面,也帶來養生村的發展商機。由此可知,環境提供組織發展的機會,也帶來發展上的限制,這是組織在設定其目標時,必須要加以考量的。

界定一個組織的使命與定位,是一個領導者的關鍵責任。對慈善團體或宗教團體而言,領導者的角色尤其重要,由於組織成員或捐款者對領導者道德及能力上的充分信賴,使得領導人得以其前瞻眼光及魄力去開創新局。以慈濟為例,由早期的濟貧志業到醫療、教育、文化等志業,都有賴領導人的遠見與決心,一步一腳印走過來的。

對一般企業而言,界定企業的使命與定位,是經營團隊的一個主要職責。由於這是一個企業生存發展的基本問題,故對於一個企業而言,在它的長期發展過程中,會逐步形成其特有的價值觀及經營理念,以及在特定時空下的使命及定位。這些有關價值觀、經營理念、及使命的陳述,在各大企業的網頁中, 一般都會呈現出來。例如台塑企業自述其經營理念,在於勤勞樸實、止於至善等,並強調管理合理化的重要性;它主張管理合理化是因,利潤是果。又例如台積電,強調其經營理念在於堅持誠信正直、專注本業、放眼世界市場等。由此可見,不同企業目標的設定,與其經營理念及企業使命具有密切的關聯。

杜拉克強調企業要有完成使命所需的核心能力,但實際上,企業的核心能力不是無中生有的,它是企業在長期發展過程中逐步累積其知識經驗所形成的,它也需要不斷的提升甚或轉變,以因應環境的變化。這種內在於企業的能力,可說是企業現況中首要考量的重要因素。

實際上,組織任何目標的設定,都隱含有達成目標的策略與方法。究竟應先有目標,再考量達成目標的策略,還是先思考策略,再考量目標的設定,是一個具有爭論性的問題。事實上,這二件事情可說是互為因果的,組織在設定目標之時,應已考量過策略與方法的問題,否則目標的達成將成為空談。

此外,一般在設定企業目標時,利潤常成為一個常被提及的目標。正如杜拉克指出的,利潤是正確的決策和執行的結果,它對企業是必要的,但它不是一個目標。故一個真正值得去追求的目標,是值得深入思考與探究的。例如我們聽到一個企業負責人說:明年的業務目標要增加3%,這時我們要問的是:這增加的3% 要如何去達成?人員增加 3%?或每人工作量增加 3%?一個類似的例子是一個棒球隊設定其目標是:要將全隊的打擊率提高3%,這個目標要如何達成呢?是否每人每天的打擊訓練要加重3%?實際上,一個可行的作法是再仔細分析每個打擊手的打擊習慣,加強訓練每位打擊手較不擅長的球路,使每位打擊手的打擊率可以提升一些。如果這是個正確的決策,這對提高全隊打擊率應有助益。在這個例子中,真正的目標顯然不在於打擊率的提升,而在於探討及加強打擊訓練方面,故全隊打擊率的提升是果不是因,它只是執行的結果。

對目標而言,甚至有學者質疑,管理者是否能確實界定企業的目標?以一般人而言,人們常不確知自己真正的目標是什麼?人們也常不確知自己真正的需求在那裡?例如電腦化系統的目標由誰來決定?由較內行的技術人員來決定?還是由外行的管理人員決定?或由技術人員提出後,由管理人員來決定?甚或由所謂的指導委員會由管理人員及資管人員共同開會來決定 ?這都是一些實際上常遭遇到的問題,目標的決定需要許多的知識經驗,管理者是否具有各方面起碼的知識經驗來作出必要的研判,都是一個具有挑戰性的問題。

綜言之,目標的設定是一個十分複雜的工作,看似簡單,實則困難。名目的目標與真實目標之間常存在著差距,需要領導人、經營團隊、及計劃人員等不斷的探究與檢討,才能作出較正確的設定。